ABC-Analyse

Was ist eine ABC-Analyse?

Die ABC-Analyse bezeichnet ein Verfahren, das Kunden, Produkte oder Lagerartikel nach ihrem Anteil an einer Wertgröße – meist Umsatz oder Deckungsbeitrag – absteigend sortiert und in die Klassen A, B und C einteilt. Im B2B-Vertrieb zeigt sie, welche wenigen Kunden den Großteil des Ergebnisses tragen, und liefert damit die Grundlage für Betreuungsintensität, Besuchsplanung und die Auswahl neuer Zielkunden.

— Vertriebswikinger Glossar Die Idee dahinter ist das Pareto-Prinzip: Ein kleiner Teil der Kunden bringt den größten Teil des Geschäfts. Im Rechenbeispiel weiter unten tragen 3 von 10 Kunden 73,2 % des Umsatzes. Die wichtigere Erkenntnis kommt aber erst, wenn Sie dieselben Kunden nach Deckungsbeitrag sortieren – dann rutscht der zweitgrößte Umsatzkunde in die B-Klasse, und zwei bisherige B-Kunden werden zu A-Kunden. Die ABC-Analyse ist eine Methode der Kundensegmentierung, aber eine eng gefasste: Sie fragt nur nach dem Wert, nicht nach Branche oder Bedarf. Genau das macht sie schnell und unbestechlich. 2026 zählt sie mehr als früher, weil Vertriebszeit knapper wird und jedes Team entscheiden muss, wo der nächste Besuch und der nächste Akquise-Anruf am meisten bringen. Sie wollen wissen, welche Kunden Ihr Ergebnis wirklich tragen – und wo die nächsten zu finden sind? Unsere Vertriebsanalyse zeigt, wo Ihr Ergebnis wirklich herkommt →

ABC-Analyse auf einen Blick

Eigenschaft	Wert
Definition	Einteilung von Kunden in drei Wertklassen nach kumuliertem Anteil an Umsatz oder Deckungsbeitrag
Grundlage	Pareto-Prinzip: wenige Kunden, großer Anteil am Ergebnis
Herkunft	Lagerwirtschaft, 1951 von einem Manager bei General Electric beschrieben
Übliche Grenzen	80/15/5 oder 70/20/10 Prozent des kumulierten Werts
Bessere Wertgröße	Deckungsbeitrag statt Umsatz
Erweiterungen	ABC-XYZ-Analyse (Regelmäßigkeit), ABC × Potenzial
Werkzeug	Excel oder CRM-Export, Aufwand für den ersten Durchlauf meist unter einem Tag
Rhythmus	Mindestens jährlich, besser halbjährlich
Häufigster Fehler	C-Kunden pauschal abschreiben, statt ihr Potenzial zu prüfen

ABC-Analyse vs. Kundensegmentierung

Die ABC-Analyse ist nur ein Werkzeug innerhalb der Segmentierung. Wer beides gleichsetzt, betreut am Ende nur nach Umsatz.

Kriterium	ABC-Analyse	Kundensegmentierung
Frage	Wie viel ist der Kunde heute wert?	Welche Kunden ähneln sich in Bedarf und Verhalten?
Kriterien	Eine Wertgröße (Umsatz oder Deckungsbeitrag)	Branche, Größe, Bedarf, Kaufverhalten, Wert
Ergebnis	Drei Klassen in einer Rangfolge	Mehrere gleichrangige Segmente
Aufwand	Stunden	Wochen
Blick	Rückwärts auf die vergangene Periode	Rückwärts und nach vorn
Typische Folge	Betreuungsintensität und Besuchsrhythmus	Angebote, Botschaften, Vertriebskanäle
Blinder Fleck	Potenzial und Zukunft	Wirtschaftlicher Wert, wenn er nicht mitgeführt wird

Die Faustregel: Die ABC-Analyse sagt Ihnen, wie viel Aufmerksamkeit ein Kunde bekommt. Die Segmentierung sagt Ihnen, welche Art von Aufmerksamkeit.

Das Pareto-Prinzip: Woher die ABC-Analyse kommt

Vilfredo Pareto stellte um 1906 fest, dass rund 80 % des Landes in Italien etwa 20 % der Bevölkerung gehörten (Wikipedia). Der Qualitätsforscher Joseph M. Juran übertrug die Beobachtung ab 1941 auf Fehlerursachen und sprach später von den "wenigen Wichtigen und den nützlichen Vielen". Den Namen "Pareto-Prinzip" gab Juran dem Ganzen selbst. Als Verfahren mit drei Klassen beschrieb H. Ford Dickie, ein Manager bei General Electric, die Methode 1951 für die Lagerhaltung (OMR Reviews). Im Vertrieb funktioniert die Logik genauso – nur steht hinter jeder Zeile kein Ersatzteil, sondern ein Kunde mit Einkäufer, Buying Center und Beziehungsgeschichte. Und 80/20 ist eine Faustformel, kein Naturgesetz: Das Verhältnis in Ihrem Kundenstamm müssen Sie nachrechnen.

ABC-Analyse Beispiel: Schritt für Schritt mit 10 Kunden

Rechenbeispiel mit zehn fiktiven Kunden eines Komponentenherstellers. Bei 300 oder 3.000 Kunden bleibt die Rechnung dieselbe.

Schritt 1: Wertgröße und Zeitraum festlegen

Nehmen Sie mindestens zwölf Monate, bei Projektgeschäft besser 24 bis 36. Ein einzelnes Großprojekt verzerrt sonst die ganze Rangfolge. Für den ersten Durchlauf reicht der Umsatz; aussagekräftiger ist der Deckungsbeitrag (Schritt 4).

Schritt 2: Sortieren, Anteile und kumulierte Anteile berechnen

Sortieren Sie die Kunden absteigend nach Umsatz. Berechnen Sie für jeden den Anteil am Gesamtumsatz und addieren Sie die Anteile von oben nach unten auf.

Kunde	Umsatz	Anteil	Kumuliert	Klasse (80/15/5)
Kunde 1 – Fahrzeugzulieferer	612.000 €	34,0 %	34,0 %	A
Kunde 2 – Großhändler	418.000 €	23,2 %	57,2 %	A
Kunde 3 – Anlagenbauer	287.000 €	15,9 %	73,2 %	A
Kunde 4 – Landmaschinenhersteller	164.000 €	9,1 %	82,3 %	B
Kunde 5 – Medizintechnik	109.000 €	6,1 %	88,3 %	B
Kunde 6 – Verpackungsmaschinen	71.000 €	3,9 %	92,3 %	B
Kunde 7 – Sondermaschinenbau	52.000 €	2,9 %	95,2 %	C
Kunde 8 – Handelsvertretung	38.000 €	2,1 %	97,3 %	C
Kunde 9 – Laborausstatter	27.000 €	1,5 %	98,8 %	C
Kunde 10 – Werkstattbedarf	22.000 €	1,2 %	100,0 %	C
Summe	1.800.000 €	100 %

Ergebnis: 3 A-Kunden (30 % der Kunden) bringen 73,2 % des Umsatzes, 3 B-Kunden 19,1 %, 4 C-Kunden 7,7 %.

Schritt 3: Klassengrenzen wählen – 80/15/5 oder 70/20/10

Die Grenzen beziehen sich auf den kumulierten Wert. Bei 80/15/5 ist A-Kunde, wer innerhalb der ersten 80 % liegt, B bis 95 %, C der Rest. Bei 70/20/10 liegen die Grenzen bei 70 und 90 %. Im Beispiel ändert das einiges: Mit 70/20/10 fällt Kunde 3 mit 287.000 € Umsatz in die B-Klasse, Kunde 6 wird zum C-Kunden. Unsere Empfehlung: Legen Sie die A-Grenze so, dass die Zahl der A-Kunden zur Betreuungskapazität Ihres Teams passt, und prüfen Sie Grenzfälle von Hand.

Schritt 4: Nach Deckungsbeitrag gegenrechnen

Umsatz zeigt Größe, nicht Wert. Ein Großkunde mit Sonderrabatt und Konsignationslager kann weniger verdienen als ein Mittelständler mit Listenpreis. Rechnen Sie deshalb mit dem Deckungsbeitrag – Umsatz minus variable Kosten, idealerweise inklusive der Vertriebskosten des Kunden.

Kunde	Umsatz-Klasse	DB-Quote	Deckungsbeitrag	Kumuliert	DB-Klasse
Kunde 1	A	22 %	134.640 €	37,4 %	A
Kunde 3	A	27 %	77.490 €	58,9 %	A
Kunde 5	B	34 %	37.060 €	69,2 %	A
Kunde 4	B	19 %	31.160 €	77,9 %	A
Kunde 7	C	41 %	21.320 €	83,8 %	B
Kunde 2	A	5 %	20.900 €	89,6 %	B
Kunde 6	B	27 %	19.170 €	94,9 %	B
Kunde 9	C	36 %	9.720 €	97,6 %	C
Kunde 8	C	12 %	4.560 €	98,9 %	C
Kunde 10	C	18 %	3.960 €	100,0 %	C

Der Großhändler (Kunde 2) ist der zweitgrößte Umsatzkunde – und landet mit 5 % Marge in der B-Klasse. Kunde 4 und 5 steigen in die A-Klasse auf, Kunde 7 in die B-Klasse. Wer nur nach Umsatz betreut, investiert viel Zeit in einen Kunden, der kaum etwas verdient.

Die Umsetzung in Excel

Für den ersten Durchlauf brauchen Sie keine Software, nur einen CRM- oder ERP-Export mit Kunde und Wert pro Zeile:

1. Sortieren: Die Spalte mit Umsatz oder Deckungsbeitrag absteigend sortieren.
2. Anteil: Jeden Wert durch die Gesamtsumme teilen, etwa `=B2/SUMME($B$2:$B$301)`; die Dollarzeichen fixieren den Summenbereich.
3. Kumuliert: Die Anteile mit `=SUMME($C$2:C2)` aufaddieren – der Bereich wächst mit jeder Zeile.
4. Klasse: Mit einer verschachtelten WENN-Formel zuordnen: `=WENN(D2<=80%;"A";WENN(D2<=95%;"B";"C"))`.
5. Auswerten: Mit `ZÄHLENWENN` die Kunden je Klasse zählen und mit `SUMMEWENN` den Wert je Klasse summieren.

Speichern Sie das Ergebnis als Feld im CRM. Eine ABC-Klasse, die nur in einer Excel-Datei auf dem Laptop des Vertriebsleiters steht, verändert keinen einzigen Besuch.

ABC-XYZ-Analyse und ABC × Potenzial

Die ABC-Analyse sieht nicht, wie regelmäßig ein Kunde kauft und wie viel er kaufen könnte. Beide Lücken schließt eine zweite Achse.

XYZ: Wie regelmäßig kauft der Kunde?

Die XYZ-Analyse ordnet Kunden nach der Schwankung ihrer Umsätze, meist über den Variationskoeffizienten der Monats- oder Quartalsumsätze (Standardabweichung geteilt durch Mittelwert). X-Kunden kaufen gleichmäßig, Y-Kunden schwankend, Z-Kunden sporadisch. Ein pragmatischer Start: X bis 0,25, Y bis 0,5, Z darüber – die Schwellen legen Sie für Ihren Markt selbst fest. In Excel: `=STABW.N(F2:Q2)/MITTELWERT(F2:Q2)` über zwölf Monatsspalten.

X – regelmäßig	Y – schwankend	Z – sporadisch
A	Rahmenvertrag sichern, Beziehung auf mehrere Personen verteilen	Ursache der Schwankung verstehen, Bedarf früh abfragen	Projektkunde: Pipeline je Projekt führen, Abstand zwischen Projekten verkürzen
B	Ausbauen, Cross-Selling prüfen	Regelmäßigkeit fördern, z. B. über Abrufaufträge	Gezielt bei Projektanlässen ansprechen
C	Effizient bedienen, Innendienst oder Webshop	Automatisiert betreuen	Kosten der Betreuung prüfen

Heikel ist vor allem das Feld AZ: wertvolle Kunden, die zwischen zwei Projekten aus dem Blick geraten – und das nächste beim Wettbewerber kaufen.

ABC × Potenzial: C-Kunden mit A-Potenzial

Die ABC-Klasse misst, was ein Kunde heute bei Ihnen kauft. Sie misst nicht, was er insgesamt in Ihrer Kategorie einkauft. Ein Konzern, der bei Ihnen 25.000 € bestellt und beim Wettbewerber 900.000 €, ist ein C-Kunde mit A-Potenzial. Schätzen Sie deshalb für jeden B- und C-Kunden das Kundenpotenzial: Wie viel kauft er in Ihrer Kategorie insgesamt? Ihr Anteil daran ist der Share of Wallet (Anteil an der Brieftasche des Kunden). Niedriger Wert bei hohem Potenzial ist das Feld, in dem Ihr Wachstum liegt – diese Kunden bekommen einen Entwicklungsplan statt Minimalbetreuung.

Was aus jeder Klasse folgt

Eine ABC-Analyse ohne Konsequenz ist eine Fleißarbeit. Erst die Übersetzung in Betreuung macht sie zum Werkzeug.

Klasse	Betreuung	Kontaktrhythmus	Formate
A	Fester Ansprechpartner, bei großen Kunden Key Account Management	Persönlich mindestens quartalsweise, telefonisch monatlich	Account-Plan, Jahresgespräch, Kontakte zu mehreren Personen im Buying Center
B	Außendienst oder Innendienst mit klarer Zuständigkeit	Persönlich ein- bis zweimal im Jahr, telefonisch quartalsweise	Entwicklungsplan für Kunden mit Potenzial, gezieltes Cross-Selling
C	Innendienst, digitale Kanäle	Anlassbezogen, mindestens jährlich ein Kontakt	Webshop, Newsletter, Telefonkontakt bei Auffälligkeiten

Die Werte sind ein Startpunkt, kein Standard. Entscheidend ist, dass sich die Betreuung zwischen den Klassen tatsächlich unterscheidet – und dass Sie es an den Besuchsberichten nachprüfen.

Das A-Kunden-Profil als Vorlage für das ICP

Hier wird die ABC-Analyse vom Bestandskunden- zum Akquise-Werkzeug. Schauen Sie sich Ihre A-Kunden nach Deckungsbeitrag an und fragen Sie: Was haben sie gemeinsam? Branche, Mitarbeiterzahl, Organisationsform, Auslöser des ersten Auftrags, Rolle des ersten Ansprechpartners, Länge des Verkaufszyklus. Aus diesen Gemeinsamkeiten entsteht Ihr ICP (Ideal Customer Profile, also das Profil des idealen Kunden). Und mit diesem Profil bauen Sie die Zielliste für die Kaltakquise: Unternehmen, die aussehen wie Ihre besten Kunden, es aber noch nicht sind.

Typische Fehler bei der ABC-Analyse

Nur nach Umsatz klassifizieren

Der teuerste Fehler, siehe Kunde 2. Umsatzstarke Kunden haben oft die härtesten Einkäufer und die höchsten Rabatte. Wer sie automatisch zu A-Kunden macht, belohnt Verhandlungsmacht statt Ertrag.

Einmal rechnen, nie wieder

Ein A-Kunde, der seit zwei Jahren schrumpft, steht in der statischen Analyse immer noch oben. Rechnen Sie mindestens jährlich neu und fragen Sie bei jedem Absteiger nach dem Warum – ein Abstieg ist oft das früheste Signal für eine drohende Abwanderung.

C-Kunden abschreiben

"C-Kunden kosten nur" stimmt manchmal und ist manchmal ein schwerer Irrtum. Unter den C-Kunden stecken Neukunden im ersten Jahr, Kunden mit kleinem Anteil am großen Bedarf und genau die Unternehmen, die in drei Jahren A-Kunden sein könnten. Prüfen Sie das Potenzial, bevor Sie die Betreuung zurückfahren. Und lassen Sie den Kunden die Klasse nicht spüren: Effizienter betreuen heißt nicht, schlechter zu betreuen.

Zwei Beispiele aus der Praxis

Szenario 1: Großhändler für Befestigungstechnik verteilt seinen Außendienst neu

Ein typisches Szenario aus dem technischen Großhandel: 85 Mitarbeiter, 1.140 aktive Kunden, sechs Außendienstler, die ihre Touren nach Gewohnheit planen. Die ABC-Analyse nach Deckungsbeitrag ergibt 97 A-Kunden mit 71 % des Deckungsbeitrags. Laut Besuchsberichten gehen aber nur etwa 40 % der Besuche an diese Kunden – der Rest an B- und C-Kunden nahe den Wohnorten der Außendienstler. Die Umstellung: A-Kunden alle sechs Wochen persönlich, B-Kunden quartalsweise, C-Kunden zum Innendienst und in den Webshop. 38 C-Kunden mit deutlichem Potenzial bekommen einen Entwicklungsplan. Nach zwölf Monaten liegt der Deckungsbeitrag bei gleicher Besuchszahl 6,8 % höher, neun der 38 Entwicklungskunden sind in die B-Klasse aufgestiegen.

Szenario 2: IT-Dienstleister baut seine Akquise auf dem A-Profil auf

Rechenbeispiel aus dem IT-Mittelstand: Ein Systemhaus mit 60 Mitarbeitern akquiriert seit Jahren breit – Geschäftsführer von Unternehmen mit 20 bis 200 Mitarbeitern, alle Branchen. Die ABC-Analyse zeigt 14 A-Kunden. Elf davon haben ein gemeinsames Profil: produzierende Unternehmen mit 250 bis 900 Mitarbeitern, eine eigene IT-Abteilung mit zwei bis sechs Personen, erster Auftrag rund um einen ERP-Wechsel, erster Ansprechpartner war der IT-Leiter, nicht der Geschäftsführer. Daraus entsteht eine Zielliste mit 730 Unternehmen; angesprochen wird der IT-Leiter, Gesprächsanlass ist der ERP-Wechsel. Nach vier Monaten stehen 41 Termine und 12 Opportunities in der Pipeline, der durchschnittliche Auftragswert liegt dreimal so hoch wie im alten Breitenansatz. Weniger Unternehmen, aber die richtigen.

ABC-Analyse-Statistiken 2026

• Ursprung des 80/20-Musters: Rund 80 % des Landes in Italien gehörten laut Pareto etwa 20 % der Bevölkerung, beschrieben um 1906 (Wikipedia: Pareto principle)
• Typische Verteilung: In der klassischen ABC-Analyse machen A-Positionen 5–15 % der Menge, aber 60–80 % des Werts aus (OMR Reviews)
• Wert der Bestandskunden: Eine um 5 % höhere Kundenbindungsrate steigert den Gewinn um 25 bis 95 % – nach Forschung von Frederick Reichheld (Bain & Company), zitiert in der Harvard Business Review (2014)
• Neukunde vs. Bestandskunde: Einen neuen Kunden zu gewinnen, ist laut derselben Quelle fünf- bis 25-mal teurer, als einen bestehenden zu halten
• Umsatz ist nicht Gewinn: Schlüsselkunden schneiden anfangs gleich gut oder besser ab als andere Kunden, langfristig aber sind sie weniger zufrieden, weniger profitabel und tragen weniger zum Wachstum bei (Sharma und Evanschitzky, 2016). Eine ABC-Analyse nach Umsatz allein sagt deshalb noch nichts über den Deckungsbeitrag

Quellen: Wikipedia, "Pareto principle" (abgerufen 2026); OMR Reviews, "Was ist eine ABC-Analyse?"; Amy Gallo, "The Value of Keeping the Right Customers", Harvard Business Review (2014); Sharma/Evanschitzky, "Returns on key accounts", Journal of Business & Industrial Marketing 31(2), 2016

5 Praxis-Tipps für eine ABC-Analyse, die Ihren Vertrieb verändert

1. Mit dem Deckungsbeitrag rechnen, auch wenn er nur geschätzt ist

Viele Teams warten auf die perfekte Kostenrechnung und rechnen deshalb nie. Ein geschätzter Deckungsbeitrag mit pauschalen Logistik- und Rabattkosten ist besser als ein exakter Umsatz.

2. Die A-Grenze an Ihre Betreuungskapazität koppeln

Wenn ein Key Account Manager realistisch 25 Kunden intensiv betreuen kann und Sie zwei davon haben, brauchen Sie keine 140 A-Kunden. Ziehen Sie die Grenze dort, wo Ihr Team die Betreuung auch leisten kann.

3. Wanderungen auswerten, nicht nur Klassen

Die spannendste Spalte entsteht beim zweiten Durchlauf: alte Klasse, neue Klasse. Absteiger sind Ihre Liste für das nächste Jahresgespräch, Aufsteiger zeigen, welche Maßnahmen wirken.

4. Das A-Profil in die Neukundenakquise übertragen

Beschreiben Sie Ihre fünf bis zehn besten Kunden nach Deckungsbeitrag so konkret wie möglich und suchen Sie Unternehmen, die genauso aussehen. Das ist der beste Ausgangspunkt für jede Kaltakquise im B2B: Eine Zielliste nach dem Profil Ihrer besten Kunden schlägt jede gekaufte Adressdatei.

5. Die Klasse im CRM sichtbar machen

Ein Feld "ABC-Klasse" im Kundendatensatz, sichtbar für alle mit Kundenkontakt. Erst dann landet die Reklamation eines A-Kunden nicht in der normalen Warteschlange.

Häufig gestellte Fragen zur ABC-Analyse

Was ist eine ABC-Analyse?

Die ABC-Analyse ist ein Verfahren, das Kunden, Produkte oder Artikel nach ihrem Anteil an einer Wertgröße wie Umsatz oder Deckungsbeitrag in drei Klassen einteilt. A-Kunden tragen den Großteil des Werts, C-Kunden nur einen kleinen Rest. Im Vertrieb dient sie dazu, Betreuung und Akquise nach dem tatsächlichen Wert auszurichten.

Wie funktioniert eine ABC-Analyse für Kunden?

Sie sortieren alle Kunden absteigend nach Umsatz oder Deckungsbeitrag, berechnen für jeden den Anteil am Gesamtwert und addieren die Anteile von oben nach unten. Kunden bis zu einem kumulierten Anteil von etwa 80 % sind A-Kunden, bis 95 % B-Kunden, der Rest C-Kunden.

Was ist der Unterschied zwischen ABC-Analyse und XYZ-Analyse?

Die ABC-Analyse misst den Wert eines Kunden, die XYZ-Analyse die Regelmäßigkeit seiner Käufe. X-Kunden kaufen gleichmäßig, Y-Kunden schwankend, Z-Kunden sporadisch. Kombiniert ergeben beide eine Matrix mit neun Feldern, etwa den wertvollen, aber unregelmäßig kaufenden AZ-Kunden.

Womit wird die ABC-Analyse häufig verwechselt?

Am häufigsten mit der Kundensegmentierung insgesamt: Die ABC-Analyse ordnet Kunden nur nach einer Wertgröße, die Segmentierung auch nach Branche, Bedarf und Verhalten. Außerdem wird sie mit der Lager-ABC-Analyse vermischt, die Artikel statt Kunden klassifiziert.

Welche Klassengrenzen sind üblich?

Verbreitet sind 80/15/5 und 70/20/10 Prozent des kumulierten Werts. Die Wahl verschiebt Grenzfälle spürbar zwischen den Klassen. Sinnvoll ist eine Grenze, bei der die Zahl der A-Kunden zur Betreuungskapazität Ihres Teams passt.

Umsatz oder Deckungsbeitrag – wonach klassifizieren?

Nach Deckungsbeitrag, notfalls geschätzt. Ein umsatzstarker Kunde mit hohen Rabatten kann weniger verdienen als ein kleinerer Kunde zu Listenpreisen. Der Vergleich beider Rangfolgen ist oft die aufschlussreichste Auswertung.

Wie oft sollte eine ABC-Analyse wiederholt werden?

Mindestens einmal im Jahr, bei dynamischen Kundenstämmen halbjährlich. Werten Sie dabei die Wanderungen aus: Absteiger sind oft die ersten Kandidaten für eine Abwanderung.

Wie gehe ich mit C-Kunden um?

Effizienter betreuen, nicht abschreiben – etwa über Innendienst, Webshop und anlassbezogene Kontakte. Prüfen Sie vorher das Potenzial, denn unter den C-Kunden stecken oft Neukunden und Unternehmen mit großem Bedarf, die bisher nur wenig bei Ihnen kaufen.

Was ist ein A-Kunde?

Ein A-Kunde gehört zu der kleinen Gruppe, die die ersten 70 bis 80 % des kumulierten Umsatzes oder Deckungsbeitrags trägt. A-Kunden bekommen die intensivste Betreuung, bei großem Volumen oft im Key Account Management.

Kann die ABC-Analyse bei der Neukundengewinnung helfen?

Ja, und genau das wird am häufigsten übersehen. Das gemeinsame Profil Ihrer A-Kunden nach Deckungsbeitrag ist die beste Vorlage für Ihr Ideal Customer Profile – und damit für eine Zielliste mit Unternehmen, die Ihren besten Kunden ähneln.

Wie mache ich eine ABC-Analyse in Excel?

Werte absteigend sortieren, jeden Wert durch die Gesamtsumme teilen, die Anteile mit einer wachsenden SUMME-Formel kumulieren und die Klasse mit einer verschachtelten WENN-Formel zuordnen. ZÄHLENWENN und SUMMEWENN liefern anschließend Anzahl und Wert je Klasse.

Was sind die Grenzen der ABC-Analyse?

Sie schaut zurück und misst nur eine Größe; Potenzial, Wachstum und Regelmäßigkeit sieht sie nicht. Kombinieren Sie sie deshalb mit einer Potenzialschätzung und der XYZ-Analyse.

Trends: Wohin sich die ABC-Analyse entwickelt

Die klassische ABC-Analyse war eine jährliche Excel-Übung. Heute rechnen viele CRM- und ERP-Systeme die Klasse laufend mit, sodass ein Kunde im Moment seines Abstiegs auffällt und nicht erst im Januar. Die Analyse wird vom Jahresrückblick zum Frühwarnsignal für die Bestandskundenpflege. Dazu kommt die Verbindung mit dem Kundenwert über die gesamte Beziehungsdauer, die schnell wachsende kleine Kunden nach oben holt. Und je teurer Vertriebszeit wird, desto wichtiger wird das A-Profil als Basis für Zielgruppen und Gesprächsanlässe in der Akquise – als Bindeglied zwischen Bestandskunden und Neugeschäft.

Experten-Einschätzung

"Die meisten Geschäftsführer wissen ungefähr, wer ihre A-Kunden sind. Ungefähr reicht nicht. Sobald wir die Kunden einmal nach Deckungsbeitrag statt nach Umsatz sortieren, gibt es fast immer eine Überraschung am Tisch – meistens einen großen Namen, der weniger verdient, als alle dachten. Für mich ist das aber nur der Anfang. Die spannende Frage lautet: Wo finden wir mehr Kunden wie die besten zehn? Wer seine Akquise nach diesem Profil ausrichtet statt nach dem Branchenverzeichnis, telefoniert weniger und führt bessere Gespräche. Und noch eins: Schreiben Sie Ihre C-Kunden nicht ab. Manche davon sind die A-Kunden von übermorgen."

— Patrick Bangert, Gründer Die Vertriebswikinger

Zusammenfassung

Die ABC-Analyse zeigt in wenigen Stunden, welche Kunden Ihr Ergebnis tragen – und richtig gerechnet auch, wo die nächsten zu finden sind.

1. Pareto als Prinzip: Wenige Kunden tragen den größten Teil des Werts – das genaue Verhältnis rechnen Sie nach
2. Deckungsbeitrag statt Umsatz: Erst der Ertrag zeigt den echten Wert, große Umsatzkunden rutschen dabei oft ab
3. Grenzen bewusst wählen: 80/15/5 oder 70/20/10, passend zu Ihrer Betreuungskapazität
4. Zweite Achse ergänzen: XYZ für die Regelmäßigkeit, Potenzial für die Zukunft
5. Konsequenzen festlegen: Betreuer, Kontaktrhythmus und Formate je Klasse
6. A-Profil nutzen: Die Gemeinsamkeiten der besten Kunden ergeben das ICP und die Zielliste für die Kaltakquise
7. Regelmäßig wiederholen: Mindestens jährlich rechnen und Wanderungen zwischen den Klassen auswerten